以 宁德时代、比亚迪、欣旺达EVB等优秀企业为代表的中国新能源产业，其外延正在飞速扩张： 比如产品从动力电池迈向储能等领域；比如技术在不同材料上继续探索；比如市场向全球延展。
这个过程中， 市场结构会出现什么变化？投资者应该如何考核企业？这一期我们讨论的就是这个问题，而背景就是 日本90年代新能源出海史。
(资料图片仅供参考)
日本新能源产业，起源于70年代石油危机之后，曾经红极一时：锂电/光伏/氢能不输欧美，NEC/京瓷/松下/三洋等公司跨国扩张。此前我们也提及， 能源产业高壁垒，带来了“长期稳定高回报”的特性，日本新能源行业就体现了这种特性。
只是在90年代日本“失去的三十年”开始后，更多行业开始走下坡路，只剩下新能源、半导体材料等少数行业生命力犹存。 而且在今天的全球新能源市场，他们却显得暗淡下来。
有的人说是技术路线问题，日本不该选择燃料电池方向；有的人说是制造业环境问题，也有人说是下游市场空间问题。我们更相信的观点是， 日本新能源企业在“更大规模制造与经营”方面落后，或者说是“日本>中国”和“3C>更多下游”过程中，日企调整不利，最终多数陨落。
当然，见仁见智，讨论日本，目标是摸着日本过河，探讨我国新能源出海和产品扩容的路线。小饭桌相信，很多类似于宁德时代、比亚迪、欣旺达EVB这样有着强大出海能力、大规模经营生产能力和在产品组合上有着独特禀赋的企业，有资格代表中国，成为全球新能源龙头。
本篇，小饭桌将分成generator（光伏为主）和battery（锂电池为主）两部分，来回顾日本新能源是如何扩充产品、如何出海，以及这个过程中我们有何启示。
日本光伏产业，出海！平滑业务周期！
1974年，日本政府发布了“阳光计划”和“月光计划”，前者强调“能源稳定供给”，补贴太阳能、地热能、氢能等能源的发展；后者则侧重于“节能技术”。
“阳光计划”和我国早年的光伏补贴类似，都孵化出了大量优秀的企业，而值得一提的就是日本“光伏三巨头”中的 夏普、京瓷和 三洋（后被松下收购） ，其中夏普和京瓷在90年代中长期处于全球光伏出货量前三名的位置，而三洋则以其独特的技术优势著称，我们今天用的HIT/HJT技术很多都出自于三洋。
日本光伏技术产业化，要比欧美早了10年以上。 最早进入光伏领域的日本巨头是成立于1912年的夏普，早年闻名于光电材料，在1953年和1960年夏普分别推出了日本第一台黑白和彩色电视。
光电领域的积累让夏普在1966年于Ogami Island灯塔安装总计225瓦光伏电池，这是当时最大容量的太阳能电池应用。
1975年，夏普和京瓷合资成立了“日本太阳能株式会社”，京瓷顺势开始光伏业务。
京瓷这家公司也值得一提，它是由“日本经营四圣”之一稻盛和夫在1959年创立的，主要从事非金属材料研发，最早用于机械制造和电子半导体产业，而从1975年与夏普公司的合作开始，京瓷公司开始涉足光伏产业。 后来1976年，京瓷率先生产出带状硅组件，随后在产业链里不断延伸。
三洋在技术上则是一个异类。三洋公司的创始人井植薰，是松下幸之助 （松下公司创始人，另一位“日本经营四圣”） 的内弟。
1947年，三洋公司成立，随后开始在家电和消费电子领域发展，积累了很多电池 （含锂电池） 技术。在1975年，三洋选择了非晶硅薄膜电池作为突破方向，这在当时是第二代薄膜的主流和潮流，三洋后续的技术路线也一直和京瓷、夏普有所区别。当然，2009年松下集团收购三洋集团，三洋光伏被纳入松下体内，此为后话。
至此，日本光伏三巨头悉数登场。
但我们要强调一个问题： 日本的光伏产业，是依托于日本本土市场发展起来的么？并不是。在主要经济体里，日本能源自给率是最低的 （当前约11%，同一口径下我国约90%） ，所以， 对于日本光伏产业来说，其从很早开始，面对的就是国际市场。
下图是日本太阳光发电协会披露的太阳能电池组出货量情况，在1980s早期，海外市场贡献的收入约占日本光伏产业的三分之二；直到1993年前后，日本发布第二代“阳光计划”时，日本的光伏应用才达到全球市场份额的第一位 （当时10cm x 10cm单晶电池效率已达19.5%）。
1998-2000年，夏普和京瓷两家公司的产量超过了西门子，一跃成为世界前二，两者的市场地位直到2006年德国组件公司Q-Cells受益欧洲光伏政策才被超越。 而三洋在1993年时，也跟前两者一道进入全球光伏电池出货量前十，在新千年前后其出货量维持在世界第4-5位。
当然，在10年之后，日本光伏在全球的市场逐渐被我国企业鲸吞，逐渐退守日本本土市场。所以，我们现在所要探讨的是， 在90年代高光期间，以及新千年之后，日本企业是怎么做的呢？
日本企业当年就是在大力出海。90年代之前，日本光伏更多是日本生产、出口海外；90年代期间，日企除了出口产品外，加紧海外产能布局，出海的不只是终端，更是自己的产业关系。
除了布局欧美之外，日本三巨头很早就入华了，三洋公司1984年入华； 夏普公司1992年开始不断加码，甚至有人戏称“现在的夏普是中国公司”； 京瓷1995年开始，也在我国建设半导体、光伏、通信设备基地。
出海是检验巨头的唯一标准。上一期我们说到一个现象，在单一市场中，往往是存在周期的。这个周期可能是3年左右的库存周期，可能是8-10年的产能周期，也可能是更长的周期。
当单一市场中，周期性下行的时候，头部企业资源往往更充足，而尾部企业可能被挤出市场； 等到市场回暖时，巨头们可以坐享更良好的行业结构，获得更丰厚的回报。
日本80-90年代光伏产业的核心要务，跟今天我国新能源产业是一样的。那么， 出海的好处是什么？业务平滑化。而平滑化意味着企业能够从一轮一轮的产业周期里生存下来。
对于非一线厂商来讲，“出海”，或者说从单一市场跨入多个市场，就成了走向巨头的必然之路。东边不亮西边亮，各个市场之间的周期可能相关，但是往往不会完全重合 （我国库存周期/利率周期往往和美国相差半轮） 。
当一个市场利润受到压缩的时候，出海企业可以把产能输送向受影响较小的市场，从而保证自己的利润——在自己所在国家周期性下行中，把冲击降到最低。
这也是为什么我们说， 宁德时代、比亚迪、欣旺达EVB等在海外有稳定客户的企业，很可能是周期性变化中最受益的。相反，当一个企业的客户都是国内客户时，它的业绩就完全取决于国内周期——在周期下行时，如果出现了技术突破、产业链延伸等情况，这类企业是很难发展起来的。
而且，尤其值得指出的是，新能源制造业在铺设产能时往往会加杠杆，“商业风险”和“金融风险”叠加，更需要业务平滑来抵抗风险。
在这个论断之上，我们甚至要提出一个相对激进的观点： 中游企业出海的意义更大；而下游产品，更容易出现“本地商品”，依赖于海外而非我国的中游企业。
比如，上游的中东石油可以供全球，中游的中国制造业可能供全球，但是下游的汽车、家电、可口可乐，都是需要本土化的。
换一种说法， 下游企业出海需要更多本土化（比如汽车要满足不同地区消费习惯等） ，这个问题不一定好解决； 而中游更多依赖于我们所熟悉的制造业优势，一旦出海，发展可能更快。
当然，日本光伏企业“出海”的第一步走的很好，但是后来被我国抢了风头。这其中，一个关键原因就在于，出口只是第一步， “与海外客户、海外产业链绑定”可能是更重要的。
日本锂电产业，成也大客户，败也大客户
谈完日本光伏产业这种跟出海密切相关，其兴也忽焉，其亡也忽焉之后，我们再来看看除了出海之外，可能还被其他因素共同影响的日本锂电产业。
日本锂电行业第一大公司松下集团，在1923年 就开始生产一次性电池，用于松下当时的拳头产品自行车车灯。 二战后，NEC、松下、索尼、三洋等公司着力扩张消费电子版图，70年代的收音机、电子手表等产品大行其道，让这些公司有更强的动力进行技术积累，比如1975年三洋公司推出一款太阳能充电的计算器，用金属锂做负极、二氧化锰做正极，当时风靡一时。
上一期小饭桌提到的三位“锂电池之父”之一的吉野彰先生， 他所在的旭化成株式会社，就是日本有名的微电子/化工公司，给这些巨头供货； 在日本电子产业风行之时，吉野彰在前人的基础上，构造了钴酸锂正极、碳基负极的锂离子电池，至此，我们当代意义上的锂电池才出现。
到80-90年代，手机和笔记本电脑诞生了，提供了锂电池在当时最大的应用场景。1973年，摩托罗拉发明了“移动电话”，1975-1982年期间美、日、欧先后确定了移动电话频段和网络，80年代商用化的手提电话 （“大哥大”） 开始出货；1981年IBM推出了第一款商业上成功的个人电脑，85年日本东芝公司推出了第一款笔记本电脑T1100。
80-90年代时期，日本电子产业独步天下，下游公司拉动着日系锂电池公司在2000年时占据全球近93%的市场。
但问题是， 为什么日本在本轮锂电大发展中反而落后了？
很多人说，日本发展氢能，发展镍氢电池未果，其技术路线不妥，阻碍了锂电产业发展。但其实这个问题还真不是单纯的技术路线选择问题，而是 产业链关系问题。
日本电子产业很多是纵向延伸的财阀模式，而不是横向产业合作；特定一家日本锂电公司的客户，往往只有少数几个，甚至可能只给集团内部供货，它们对市场的敏感性是不足的。
对此，小饭桌特意找了2009-2014年间中美证券公司对日本锂电产业的研究报告。 回 顾历史报告，我们认为宏观和微观都影响了日本电动车和锂电技术的发展。
因为“地理决定论”对于日本能源结构存在深度的影响，在日本厂商当时的认知中，“电动车”确实是依赖于火电、一边减排一边排放的。 在2009年的一些券商研报里，海外分析师低估了光伏/风电的发展，认为只有法国等少部分核电发达地区才有发展电动车来减排的必要。
微观上讲， 日本下游企业选择燃料电池路线是有必然性的。我们以丰田汽车为例，2022年丰田汽车全球销量达1,050万辆，仍是全球第一；其中中国和欧洲这两大电动车市场销量总计300万辆，更多的销售仍然发生在美国、日本和更广大的第三世界。
但2009-2014年的研报中，提到了 两个让日企误判的因素：
· 第一，电动车是大势所趋，但是对于美日和南亚、东南亚，当年电动车的基础设施发展没有那么快；
·第二，丰田公司认为充电一次行驶30公里的日常通勤，足够满足其大多数消费者的需要，而镍氢电池可以满足这个通勤里程。
最终，在以丰田为代表的一系列大客户，成功把日本锂电的技术路线带偏了。 《三体》中说，弱小和无知不是生存障碍，傲慢才是。 诚如所言。
至此，多数日系锂电池厂商退出一线市场。松下的锂电池业务直到2015年仍然保持着全球出货量第一的位置，给特斯拉提供18650电池；但随着特斯拉选择LG作为第二供货商，以及2017年松下将锂电池团队转移到与丰田的合资公司Prime Planet Energy & Solutions （PPES） 中，浪费了大量资源而没有砸出水花，才预示着松下公司彻底掉队。
更多的，对于日企后来的衰落，小饭桌关注了两个问题： 经济周期问题，日企结构问题。
经济周期问题很好理解，日本本身就是极强的外向型经济，内需极其有限，始终是依赖于全球市场的。
而这个过程中，“产业转移”问题，日企其实是有提前防备的，80年代日企大量入华，从产品到产能。1987年广州开始筹备“第六次全国运动会”，特批了290台“大哥大”，就是日本NEC公司的。
如我们前文所说， “出海”是帮助日企实现了“续命”这个作用的。只是在这个过程中，日企上中下游各个环节出海的结果其实不太一样，今天日本下游消费电子在C端占比已然不多；
但是B端很多环节，尤其是类似半导体材料、电子材料等中游领域，仍然是不好替代的。所以我们仍然说， “中游出海”应该是给与更多溢价的。
另一个问题 日企结构 ，则是我们在讨论锂电衰落时可能关注到的—— 对下游的敏感性问题。
日本二战前就有三井、三菱等老财阀；二战后美国对日企开始审查，催熟了松下、三洋等一批新财阀。到1974年，石油危机和全球经济压力推动下，日本通产省推出超大规模集成电路计划 （VLSI） ，以行政指令要求NEC、东芝等五家公司发展电子产业，人为塑造了日本电子电器产业中的产业关系。
日本中游企业，更多时候是附着于其所在的“财阀”或者“集团”存在的，它们并不敏感，也不需要敏感——跟着集团内部走，跟着极少数大客户走就对了。这也就造成了， 日本企业看上去生产规模不小（世界前列） ，但是产业关系反而简单、甚至僵化的局面。
但是市场发生了什么变化，日企会很了解么？日企的技术确实很强，但是它们的技术是国际市场需要的么？当发达国家消费电子逐渐饱和、电动车/新能源车萌芽出现在地平线上，少数巨头所坚持的氢能路线，可能受制于这种产业关系。
启示：“大规模生产经营”是门大学问
“摸着日本过河”，日本的光伏和锂电产业面临的是 产业链关系和管理半径问题。这个问题国内产业今天也会遇到。
今天这个时间点，我们可以确定的是，当前我国新能源前十大企业，大概率在未来长周期内 （15-30年产业周期中） 是全球新能源前十，类似于松下/夏普那批公司，在全球经济的一个较长时间段里有着超强的市场占有率。
而且重要的是，我国和全球新能源多个赛道都是万亿美元规模，容得下更多的巨头，成为夏普和京瓷当然很好；即便成为三洋，做国内第三、全球前五也很好。
这里让我们用 欣旺达EVB做个例子，来说明在产业当前阶段，应当如何考察新能源公司。
而为什么以欣旺达EVB为例？欣旺达EVB这个例子好就好在，它足够早，其3C电池是和宁德/比亚迪同时期发展起来的；欣旺达EVB又足够新，是“多强”中追赶最紧的公司之一。
欣旺达的EV业务，就是我们所说的“出海典范”，其从客户数量和质量来讲，是紧随宁德时代之后的。海外的雷诺/日产、大众，国内的吉利、广汽，一系列大客户的背书，从侧面能够说明欣旺达是具备跨国能力的。
让“海外客户信任我们”这件事，其实不是一件很容易的事儿。国内锂电池EV公司前十，也是有一批没打开海外市场的。
但“服务过海外客户”这个事儿又非常重要——海外客户自身的扩张肯定是受他们本土支持更大的。另一方面，比亚迪要不要出国建厂？特斯拉要不要求我国企业去墨西哥建厂？他们的配套应该找谁呢？那肯定是谁有经验找谁。
看过“出海”赛道的投资人肯定知道，海外环境其实很复杂。国家与国家不一样，地域与地域不一样，客户与客户不一样。技术标准不同，生产方式不同，法律要求不同，甚至会计准则都不一定一样。
前面我们说， 出海是检验巨头的唯一标准，一个原因就是，它反应的是“企业在复杂环境里经营生产能力”。
而这个能力，欣旺达从1997年成立起就在培养，毕竟最早的客户都是海外客户。历经3C电池、动力电池、储能电池三代产品，历经2000年、2008年、2015年和过去3年四波经济周期，培养起来的大规模经营生产的能力——宁德、比亚迪、欣旺达这批上市公司的底蕴，就在于此。
更多二线厂商直到近年才刚刚起步，伴随着国内下游客户成长起来的。他们并不是完全没能力复制欣旺达的出海，但需要时间——打入客户产业链里，多数需要3-5年时间；日本三洋成为第三、把其他日企甩开，也就用了这么长时间。产业集聚规模也好，公司的管理半径也好，看上去是玄学，但却是真真正正会影响到企业发展，而且需要大量时间来适应的。
不只是客户出海，研发、产品、产能等方面上也是一样的。 今天的企业，都需要适应一个“在更复杂的环境下，大规模经营”的环境。
这里我们仍然说欣旺达EVB。欣旺达起家时做的是3C电池，手机电池包出货量为全球第一，是苹果、OPPO、小米、vivo等手机电池的最大供应商，生产工艺管控能力有积淀和延续。
在手机电池时代，全球消费电池的正极材料主体，直到2011年仍然是钴酸锂。钴酸锂、三元体系和磷酸铁锂体系，在最原始的技术源头上是一脉相承的 （尤其钴酸锂和三元，参见上期内容或后续“锂电池技术史”） ，但是在应用场景上考核是不同的。
钴酸锂结构稳定、比容量高，但是成本极高——当然，这个成本对于汽车和手机是不同的，手机上成本高的部件多得是。
2015年欣旺达成立动力电芯研究院的时候，就在研究不同的技术及其应用。我们看到的是“3C、EV、储能电池”的差异，看不到的其实是产品背后技术储备、产品设计、不同领域客户触达方式等一系列的差异。
欣旺达能够从3C顺利转型至动力电池，其实说明了公司在锂电这个大产业中，整合多种不同场景研发的能力是非常强的。
在5月的上海车展上，欣旺达的HEV、BEV和PHEV多线产品都受到了关注。当时欣旺达动力发布了具有前沿技术突破的“闪充电池”，兼具超快充、安全、耐用等特点，能够支持电动汽车轻松续航1000公里，10分钟可从20%充至80%。另一个产品是公司的超充电池包，实现了4C超级快充技术。
而不同产品之间，其实存在技术的复用和相互的促进，这也是我们前面所说的“大规模经营管理”的好处之一—— 复杂的产品线，能够让公司有更大的“技术池”。
在储能市场的扩张， 一方面是产品本身的变化，储能电池相对于动力电池，犹如动力电池相对于消费电池。动力电池考核的是能量密度、效率等，储能电池更多考核的是成本，是周期等更“算得过来账”的东西。这种产品演化，很多客户是相信欣旺达的，至少正泰、阳光电源等国内储能领域最优秀的客户们，纷纷选择了欣旺达。
长期的客户关系，肯定不是专注于动力电池的厂商，可以零成本来拓展的；对手们对产品变化 （及产品变化背后储备） 的理解，仍然需要时间，这是宁德、特斯拉、欣旺达等少数EV+储能企业才拥有的。
另一方面，就是产业关系的塑造问题。有一些非常优秀的储能电池公司，比如 海辰储能，他们能够很快地洞察到产品的终端形态和需求是什么。海辰自己来做电芯和系统集成，能够从终端很快吸收到信息说“哦，市场需要的是320Ah的新一代电池”。这确实是企业敏感度的一个体现。
当然，还有一条产业关系方式就是，专注电芯， 让更多的集成商来给企业传递信息，让企业更敏感。欣旺达的储能业务就是这么做的，他的客户都是一线客户，对于产业前沿动态，有着自身的理解。我们不能贸然说，欣旺达这样跟更多客户共建生态的模式就一定是更敏感的，就像我们不能说中美的横向巨头就一定强于日本和欧洲的纵向财阀。但我们认为，欣旺达与一线集成商合作是密切的，所以公司有可能是更敏感的。
小饭桌相信， 企业的敏感度是未来投资者需要考核的，而在日益复杂的生态圈建设中，从上到下各个公司都需要保持这样的敏感度，都是需要与不同客户、不同企业通力合作，共建自己的生态体系的。
欣旺达也好，海辰也好，或者中航 这样专注国内动力电池的企业也好，都在面对着出海问题、复杂生态圈建设问题、大规模经营管理问题。我们相信在中国新能源巨头成长为未来30年全球巨头的过程中，会面对一个更灿烂的明天。
